为什么说疫情过后,跨境卖家更应该关注管理的效益而非效率

为什么说疫情过后,跨境卖家更应该关注管理的效益而非效率

2020,注定是一个不安稳的年份。
全球各地的“黑天鹅”频频飞起。不说苏莱曼尼被刺杀,戈恩逃跑,乌克兰客机被击落,科比坠机,澳洲森林大火,南亚大陆的蝗灾,英国脱欧……
单只说对14亿中国人民而言,此次突然爆发的新冠肺炎,不仅让庚子年春节没有了车水马龙的喧闹,而且还对我国的经济发展和人民生活,产生了巨大、难以估量的影响。
这就是“黑天鹅”,曾经离我们那么远,如今又是如此的近,让所有人都猝不及防。
 
疫情防控期间,个人所处行业特性,三方面信息不绝于眼前:
1、是关于疫情的防控动态;
2、是此背景下,跨境卖家所受到的影响和不同平台、服务商与各地政府陆续出台的政策扶持;
3、是围绕“在线协同”和“线上学习”所展开的各种风向标与方法论。
其中关乎最后一点,我想就部分“在线协同”和“数字化管理”的文章中普遍存在,表达又有失偏颇的地方,就自己的一丁见解和听闻,借此机会,与大家建立沟通。
 
1.0 数字化能力不是企业的核心竞争力
2月17日,在公司Marketing,华南、华东事业部和PM的电话会议中,我们交流了320家胜途跨境电商ERP在用客户和56家潜在客户,半个月前的复工态势。
 
 
为什么说疫情过后,跨境卖家更应该关注管理的效益而非效率
 
其中,“订单处理”、“库存统计”、“补货预警”和“财务核算”相关功能,是客户登录系统,应用最多的模块。
乍一看,数字化成熟度高的组织,在面对不确定的市场环境中,似乎更能获得相对稳定的经营优势。
但这能够说明,数字化能力是企业的核心竞争力吗,还真不见得。
 
我们试着将目光看向远方。
 
目前,国外的远程办公软件和机制,其实都已经非常成熟。数据显示,美国有超过八成的企业引入了远程办公制度,将近20%的工作人员在家远程办公。
像Google、IBM、Facebook这样的巨头公司,都有远程办公的通道,员工每年都可以申请work at home一段时间。
而最著名的远程办公企业,Automattic,更是将700个员工分布在62个国家地区,员工说80种语言,所有的工作和会议都在线上完成。
如果员工选择在星巴克工作,饮品由公司买单。公司还把租办公室上节省下来的钱成为了充裕的旅行经费。
 
我们再把视线拉回近处。
 
国内电商的数字化进程,其实也领先跨境电商行业5个年头有余。
即便我们现再回过头去研究当时国内电商团队的运营策略和战略布局,总不乏值得参照的地方。
 
2008-2011这5年间,淘宝平台催熟了我国电子商务市场的发展。
2008年下半载,伴随订单数量的突飞猛进,本土卖家的业务和供应链压力陡增,平台和一些关注技术领域的VC,开始培育并扶持ERP服务商的研发与市场应用。
2014-2015年,电商ERP开始成为每家国内电商团队的标准配置,逾9成企业会通过系统协同,去规范供应链的管理流程,提高业务效率,组织效能和决策效益。
 
国内零售发展至今,已逐步迈入“数智化”时代。
当下大家不再谈论“到底要不要数字化”的问题,领跑在前的机构在思考:我们到底该如何让数字化加快进入数字化成熟阶段,以便更好地打破连接的边界,发挥组织的创新能力。
业务中台与数据中台概念油然而生。
 
跨境电商目前的业态像极了2011-2013年间国内电商市场的发展阶段,如火如荼,又乱象丛生。
 
大多新入行的卖家,其生存法则依然是强业务指标驱动的,活下去,比什么都重要,能活多久,过一阵子或边走边看。
这也是为什么跨境电商的供应链环节更为冗长、繁杂,其获取信息、内部协同和外部联动的难度如此之大,但企业数字化建设的渗透率还不足40%的主要原因。
当平台、选品、运营所能带来的流量和信息红利逐步淡却,市场走向更为透明化和精细化的拐点,大多数人才猛然发现:
Oh,原来数字化能力不是一家企业的核心竞争力,它仅仅是一个可持续发展的组织,在对抗市场风险,和不断突破经营天花板同时,都应具备的基础能力罢了。
 
2.0 疫情过后,跨境卖家更应该关注管理的效益而非效率
你知道吗,创立于1995年的国产鞋履品牌——红蜻蜓,疫情期间4000家门店未能如期开业,但日收入仍过百万。
重点是,期间一条拉动销售倍增的“买鞋送大米”营销策略,不是市场部和销售团队的Idea,而是总部的一位财务人员提出的。
 
看到这条信息后,我的第一反应是截图并圈点出来,立即Wechat给我们深圳一家客户的财务总监。
你可能很难想象,这位财务总监所任职的此家年收入上亿美金的跨境电商企业,初始的财务编制,就4个人。
2014年,双方团队在第一次碰面的时候,对方创始人告诉我们,他想将财务部门扩充到8-10人的编制,因为公司目前运营的平台众多,订单业务量大,多分支机构的财务数据分散且复杂。
一方面,财务算账、对账的压力倍增和时效延误不谈,这往往让他的经营决策,是事后的、滞后的。另一方面,他打从心底很难说服自己,眼下所见的数据都是正确、客观的,自己在这基础上所作出的核心判断和方向调整,如坐针毯。
 
但最终通过我们近2个星期的交流碰撞,就对方各部门业务和财务的需求与逻辑、以及供应链整体流程和管理规范梳理下来:
ERP上线运行顺畅后,经系统在线化、数字化、智能化的全链协同,其实财务部门有3个人就足够了,非但无须扩招,比原来的编制,还少了1个人?
 
你,同样推敲过你的人力编制么?
 
后来令人印象深刻的是,2015年底,在走访这家公司的过程中,一位看起来平淡无奇的财务总监跟我们提起这样一个需求场景,她就着投影笔划道:
“现在我们的整体退货率,你看,高达了18%,但目前我们好像也没什么办法,各部门都不够重视。我能不能在ERP里很直观地看到每个平台、每件SKU和变体、每笔订单的退换货情况,而且能否设置一条警戒线,打个比方——15%,一旦越线了,系统就能很及时地进行通知、提示。
同时,对于退货率高的商品,我可以反向查询,去了解当中的原因吗?到底是采购出了问题,这将涉及到供应商KPI的评定,亦或是运营导致的其它原因,或出于Listing的描述和产品不符,这又关乎我们销售的绩效。”
 
这......
当时在我看来,她所提的需求,从系统层面,都是能够实现的。但这小姑娘能够做到的事情,目前尚且能让许多人都无法企及。
今天,在很多公司的财务职能仍停留在算账、做表,销售/运营部门还牛气哄天的时候。2015年,这个团队的财务价值已经完成了向审账,和通过财务指标,稽查业务过程的成功转型。
 
无疑,通过数字化管理协同,能够帮助企业优化组织编制和提升业务效率。
但在这基础上该如何重新定义组织的效能和管理的效益,这难道不是每个团队在疫情过后,都应重新思量的命题么?
“财务指标”而不再是单纯的业务指标驱动运营增长,这是我5年前收到的第一份答案。
 
2.1 再给你呈上一份答卷参照
2019年底,我随咱们华东事业部负责人Frank在回访一家杭州客户的聊天过程中,收到了另一份满意的答案。
这是座不起眼的老厂房,50平不到的办公区,并排坐着3列同样不惹眼的年轻人,他们老板就窝在最角落的地方,我们借步到一旁的茶水间说话。
我的印象是,这位90后的小伙子,特别能唠:从这偏僻的地儿和凭借起步没啥竞争力的薪酬招人是如何地难,到他早2年前是如何每半个月就飞一次深圳,走一趟广州,交过多少钱,学习了多少华南大卖的运营技巧和管理经验,坦诚至极,悉数道来。
 
包括去年在展会上了解到胜途跨境电商ERP,后来结识了Frank,俩人就一股劲开始琢磨:
“咦?你说我是不是可以将所学来的补货逻辑、定价模型,包括我自己的审单策略,在ERP上统统预设好,系统就能自动帮我执行到底?
那我招人的门槛,是不是就降低了,新人上手的周期,也缩短了,员工失误率和各类突发状况所导致的经营损失,同步也减少了?”
 
聊回近前,他指了指外面说:
“你看,站在那位同事卡座旁的男生,他是我今年刚从别司刚挖过来的运营一把手。
在这儿的工作比他上家可轻松多了,每天打开系统,瞧瞧数据,能看得出各环节过程中的异常,发现每个运营的短板,针对指导,下面的人对他都特别信服,因为看得见提升,管理体验也特别棒,部门凝聚力和干劲都特别高涨。”
我边望边想,是呀,员工主观能动性和创造力的充分发挥,需要技术和管理的同时赋能。企业管理从来不要为人的时间、精力和重复劳动买单,最终还是得为人的智慧和效能结账
 
在回去的路上,Frank告诉我,不要小瞧了这家公司,他们过完12月的旺季,今年的营收也应该破亿了。
我一脸愕然,华东的卖家似乎更低调、谦逊与直爽。
 
加油
今年春发的疫情,与其说是一场始料不及的冲击,实则更像一个极端的压力测试。
它可能把未来3年甚至5年里,企业需要长期面对的一些问题,都集中在当前节点给爆发出来了。
 
从某种意义上来说,也不全是坏事。
一方面,它确实给了这些“后数字化”的行业和企业一个巨大的推力上道。
另一方面,它或许对跨境电商的从业者,提出了更高的发展要求,将结构性地淘汰掉一部分子,短期内的竞争系数,仿佛没过去那么大了。
但历经大浪淘沙所剩下来的,岂不是更具战斗力的竞争对手么?从这个维度来看,一切还真不见得好坏。
 
你的企业和组织,已经具备面对不确定市场环境的“数智化”能力了么?